Qu'est-ce que la cartographie de la chaîne de valeur ? (VSM)

Cartographie de la chaîne de valeur

La cartographie de la chaîne de valeur (VSM pour Value Stream Mapping en anglais) est définie comme un outil lean qui utilise un organigramme documentant chaque étape d’un processus. De nombreux praticiens de la production lean considèrent la VSM comme un outil fondamental pour identifier les gaspillages, réduire les temps de cycle des processus et mettre en œuvre l’amélioration des processus en continue.

La VSM est un outil d’efficacité au travail conçu pour combiner les étapes de traitement des matériaux avec le flux d’informations, ainsi que d’autres données connexes importantes. Le VSM est un outil essentiel pour une organisation qui souhaite planifier, mettre en œuvre et améliorer son processus. Le VSM aide les utilisateurs à créer un plan de mise en œuvre solide qui maximisera les ressources disponibles et permettra de s’assurer que les matériaux et le temps sont utilisés efficacement.

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Les applications optimisées de la cartographie de la chaîne de valeur dans un modèl Lean

Le modèle original de la cartographie de la chaîne de valeur a été créé par Toyota Motor Company et mis en œuvre au moyen d’organigrammes de matériel et de processus. Ce VSM illustrait les étapes nécessaires du processus, de l’entrée de la commande à la livraison du produit final, et était utile pour obtenir une vue d’ensemble des activités de l’entreprise. Il a permis à Toyota de supprimer les activités non essentielles qui créaient du gaspillage tout en maintenant le processus de fabrication.

La partie « chaîne de valeur » du système VSM se concentre sur la manière dont la valeur peut être ajoutée à un produit ou un service en modifiant la forme ou la fonction du marché pour répondre aux besoins du client. Il s’agit d’ajouter des caractéristiques et des fonctionnalités à un produit ou à un service qui profitent au client sans augmenter les pertes de temps et de matériaux (également appelées « muda », terme japonais désignant le gaspillage) du côté de l’entreprise.

Définir la portée de votre carte de la chaîne de valeur

Comprendre l’étendue de la chaîne de valeur à examiner est un bon point de départ pour planifier votre processus lean ou votre cartographie  de la chaîne de valeur. Cette carte ne concerne qu’un seul secteur de votre organisation. Toutefois, lorsque plusieurs usines, clients ou fournisseurs sont inclus, une carte à niveau étendu est créée.

Considérez une carte à niveau étendu comme la vue de la chaîne de valeur à 60 000 mètres, la carte au niveau de l’installation à 30 000 mètres et la carte au niveau du processus à 10 000 mètres. Il est préférable de commencer par dessiner une carte au niveau des installations avant d’essayer de dessiner une carte au niveau des processus ou une carte au niveau étendu, afin d’éviter d’optimiser une zone et d’en sous-optimiser une autre.

Étape 1 : Former une équipe pour créer la carte de la chaîne de valeur lean

Formez une équipe interfonctionnelle composée de cadres et de superviseurs de haut niveau issus de toute l’entreprise. Des représentants de plusieurs services, tels que les ventes, le service clientèle, les stocks, les opérations, etc., contribueront à garantir la libre circulation des informations et à éviter que des éléments ne passent à travers les mailles du filet. Pensez également à ajouter des fournisseurs importants à ce groupe, car une perspective extérieure peut être utile.

La taille idéale d’une équipe est d’environ 10 membres. Les petites équipes peuvent passer à côté d’éléments importants, tandis que les grandes équipes peuvent finir par être difficiles à gérer et à coordonner.

Étape 2 : La méthode Kaizen – la planification du VSM

Après avoir formé votre équipe VSM, l’étape suivante consiste à organiser un événement kaizen de quelques jours. Kaizen est un mot japonais qui signifie « changement pour le mieux ». Pendant un kaizen, les membres de l’équipe commencent à élaborer des plans actuels et futurs.

Remarque : il est important d’inclure une personne ayant une expérience du VSM pour faciliter l’événement kaizen.

Lors de l’événement kaizen, l’équipe doit réaliser quatre étapes importantes :

  • Déterminer la famille du processus.
  • Dessiner la carte de l’état actuel.
  • Déterminer et dessiner la carte de l’état futur.
  • Rédiger un plan pour atteindre l’état futur.

Une fois que ces quatre étapes ont été réalisées et que l’équipe est d’accord avec les plans et les tactiques, l’équipe VSM peut passer aux étapes suivantes.

Étape 3 : La famille de processus – Planification VSM

Une famille de processus, également connue sous le nom de famille de produits, est un groupe de produits ou de services qui passent par des étapes de traitement identiques ou similaires. Pour déterminer votre famille de processus, créez une matrice

Cartographie de la chaîne de valeur

Sur la ligne du haut, inscrivez toutes les étapes du processus que votre organisation exécute d’un point de vue à 30 000 mètres pour reprendre notre métaphore.

Dans la première colonne, inscrivez les pièces (par exemple, les composants, les unités de stock, les produits finis ou les services) que votre organisation fabrique ou fournit.

Placez un X dans la case correspondante si la pièce passe par l’étape de transformation.
Il est important que cette étape soit appliquée à toutes les équipes interfonctionnelles et aux secteurs clés de votre entreprise. Cela permet de s’assurer que toutes les étapes essentielles sont incluses et qu’aucune étape n’est négligée.

Étape 4 : Identification des similitudes

Examinez la matrice et recherchez les sections dont les étapes de traitement sont similaires ou identiques. Recherchez également les sections qui partagent environ 80 % des étapes. Considérez les articles qui partagent plusieurs des mêmes étapes et procédures qui peuvent être créées ensemble – par les mêmes travailleurs utilisant des étapes similaires ou connexes – plus efficacement dans une cellule de fabrication.

Une fois que vous avez identifié les similitudes, l’équipe doit alors déterminer sur quelle famille de processus elle va se concentrer en premier. La liste ci-dessous présente les raisons les plus courantes de choisir certains secteurs, et ce sont des secteurs que l’équipe VSM devrait prendre en considération :

  • Le meilleur rapport qualité/prix
  • La plus grande réduction des délais ou des stocks
  • Impact le plus important pour le client
  • Plus grande probabilité de succès
  • Le plus visible pour les parties prenantes
  • Nouvelle ligne de produits ou de services
  • Volume ou quantité

Étape 5 : Création de la carte de l’état actuel – Planification VSM

Pour créer une carte de l’état actuel, recueillez les données et les informations en  » parcourant le flux  » et en interrogeant les personnes qui effectuent la tâche. Cette démarche est bénéfique pour deux raisons :

  1. L’équipe aura l’occasion de voir l’ensemble du processus et de rechercher les gaspillages.
  2. Les personnes qui effectuent réellement le travail (par exemple, les opérateurs, les assembleurs, les techniciens) peuvent répondre aux questions et clarifier toute idée fausse ou idée préconçue sur la façon dont les tâches sont effectuées.

Lorsque votre équipe « suit le flux », veillez à recueillir des informations de grande valeur auprès des employés, notamment les suivantes :

  • le temps de cycle ou le temps de traitement
  • le temps de changement
  • la fiabilité de l’équipement
  • le rendement au premier passage
  • Les quantités
  • Nombre d’opérateurs et d’équipes
  • Informations sur papier
  • Informations électroniques
  • Niveaux d’inventaire
  • Temps d’attente ou de file d’attente

Il n’est pas nécessaire que les informations recueillies soient parfaites ou excessivement détaillées. Tant que les données fournissent une image relativement claire des principaux problèmes, l’équipe peut commencer à élaborer sa carte des processus allégés.

Étape 6 : commencez par créer le modèle VSM de base

Une fois que votre équipe a rassemblé et examiné les informations obtenues lors de l’analyse du flux, commencez à dessiner la cartographie de la chaîne de valeur.

Les zones clés de la carte sont les suivantes :

  • Le coin supérieur droit pour les informations sur les clients
  • Le coin supérieur gauche pour les informations sur les fournisseurs
  • La moitié supérieure du papier pour le flux d’informations
  • La moitié inférieure pour le flux des matériaux (ou des produits).
  • Les gouttières en haut et en bas pour calculer la valeur ajoutée et le temps sans valeur ajoutée.

Calculez le temps de cycle par rapport au temps d’inventaire (en jours) pour le flux de matériaux et d’informations. Chaque VSM aura une apparence légèrement différente selon le processus et la façon dont il a été dessiné. 

S’il s’agit du premier kaizen VSM de l’équipe, demandez à l’animateur de dessiner la carte sur un grand tableau effaçable à sec, puis aux membres de l’équipe de dessiner chacun leur propre carte sur papier (idéalement au crayon). La carte de l’état actuel est généralement terminée le deuxième jour, mais elle peut avoir besoin d’être affinée.

Étape 7 : Création de la carte de l’état futur

Modèle VSM

Qu’est-ce que le « takt time » ?

« Takt » est le mot allemand pour désigner la baguette qu’un chef d’orchestre utilise pour contrôler la vitesse, le rythme et le timing de son orchestre. Le Takt time fait référence à la fréquence à laquelle une pièce ou un composant doit être produit pour répondre à la demande de vos clients. La formule est le temps disponible (par équipe) divisé par la demande (par équipe). Par exemple :

  • 22 000 secondes (temps disponible)
  • ÷ 200 pièces (demande)
  • = 110 secondes/pièce

 

Existe-t-il des goulots d’étranglement ou des contraintes ?

À partir des données recueillies pendant le kaizen, examinez les temps de cycle ou les temps de traitement. Si l’un d’entre eux est supérieur à votre temps de cycle, vous avez un candidat pour un goulot d’étranglement ou une contrainte. Cela peut être à l’origine d’une surproduction de déchets ou d’encours de production dans certains secteurs, ou d’un temps de traitement supplémentaire, comme des heures supplémentaires, pour répondre à la demande.

Où et comment peut-on réduire les stocks ou les temps d’attente ?

Un « supermarché » est un système d’inventaire contrôlé, le processus en aval retire des articles des rayons et les responsables du processus en amont du réapprovisionnent du « supermarché ».

Examinez les stocks de matières premières, d’encours, de stock tampon, de stock de sécurité et de produits finis pour voir s’ils peuvent être réduits. Est-il judicieux de mettre en place un système de réapprovisionnement des supermarchés ?

L’essentiel est de trouver des moyens de réduire les stocks de manière logique. Recherchez également les possibilités de faire circuler la paperasse et de ne pas la laisser traîner, comme dans le cas de la mise en lots.

Où pouvez-vous améliorer le flux ?

Est-il possible de placer des matériaux dans une cellule ou d’éviter que les matériaux ne s’arrêtent et n’attendent lors de l’exécution du processus ? S’il n’est pas possible d’améliorer le flux, pourrait-on établir un couloir « First input, first ouput » entre les processus ?

Quelles autres améliorations sont nécessaires ?

Par exemple, la fiabilité de l’équipement doit-elle être améliorée ? Les niveaux de rendement ou de qualité du premier passage sont-ils acceptables ? Une organisation aux 5S est-elle nécessaire ? Faut-il créer une nouvelle disposition pour une zone ?

Sur le VSM, placez un éclat de kaizen (une note autocollante ou une bulle de réflexion) autour de tout élément signalant qu’une amélioration est nécessaire. Il peut s’agir d’une faible fiabilité de l’équipement ou d’un faible rendement au premier passage, de longs temps de changement, de grands lots, de tout gaspillage tel que la surproduction, les mouvements, le transport, l’attente, les défauts ou les ajustements, et d’un traitement excessif ou supplémentaire.

Étape 8 : Création de l’ébauche du plan VSM

Au cours d’un événement VSM typique, il est possible de créer un projet de plan basé sur les informations de la carte de l’état futur. Le plan devra être affiné, notamment pour déterminer les ressources nécessaires, telles que le temps, les personnes et les budgets. Un bon plan comprendra la description du projet, le nom du chef de projet, les membres éventuels de l’équipe, un calendrier (ou diagramme de Gantt) des événements et des produits livrables, une estimation des coûts, ainsi que l’impact, les objectifs ou les avantages.

La cartographie de la chaîne de valeur est compatible avec un ensemble d’outils contribuant à la stimulation de l’amélioration continue au sein de votre entreprise.

Qui suis-je ?

Je m’appelle Pascale FORNONI

Dirigeante depuis plus de 15 ans ayant un degré élevé d’adaptabilité et de réactivité.

J’ai développé une expertise managériale pluridisciplinaire alliée à une qualité communicationnelle permettant la réussite des négociations.

Passionnée, ma motivation se porte essentiellement sur l’atteinte des objectifs et le bon développement des établissements en fédérant les collaborateurs vers des buts communs.

J’ai une vision stratégique solide, combinée à une attention constante des détails opérationnels dans le respect des orientations des décisionnaires et en toute confidentialité.