Résoudre un problème avec la méthode des 5 pourquoi et 5 comment

La méthode des 5 pourquoi et des 5 comment, résolution de problème

Avez-vous déjà eu un problème qui se répète sans cesse ? Le fait de devoir traiter un problème ou un mode de défaillance plus d’une fois prend du temps et constitue un gaspillage de ressources précieuses. Le problème est que la cause profonde n’est pas identifiée ou traitée. Si vous ne vous attaquez pas à la source, vous ne faites que traiter un symptôme du problème. En outre, si une solution permanente n’est pas déterminée et mise en œuvre, le problème finira par se répéter.

Il existe un outil simple à utiliser qui peut aider à éliminer les problèmes récurrents. Cet outil est celui des 5 Pourquoi et des 5 Comment.

Les 5 Pourquoi et 5 Comment ont été développés dans les années 1930 par M. Sakichi Toyoda. Il est le fondateur de Toyota Industries et est considéré comme l’un des pères de la révolution industrielle au Japon. Cette technique a gagné en popularité dans les années 1970 et elle est toujours utilisée par Toyota et de nombreuses autres entreprises et organisations aujourd’hui.

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La méthode des 5 pourquoi et des 5 comment, quesaco ?

La méthode des 5 pourquoi consiste simplement à poser la question “Pourquoi” suffisamment de fois jusqu’à ce que vous dépassiez tous les symptômes d’un problème et que vous trouviez la cause profonde. Elle est souvent utilisée pendant la phase d’analyse du processus DMAIC, la phase de planification des activités mais aussi dans une démarche d’amélioration continue. Elle est souvent utilisée en coordination avec d’autres outils d’analyse tels que le diagramme des causes et des effets, mais elle peut également être utilisée comme un outil autonome.

Poser 5 fois la question “Pourquoi” est plus efficace lorsque les réponses proviennent de personnes qui ont une expérience pratique du processus examiné. En répétant la question “Pourquoi”, vous pouvez remonter jusqu’à la cause profonde du problème.

Les 5 Comment sont ensuite utilisés pour déterminer une solution fondamentale ou permanente à la ou aux “causes profondes” du problème. Les 5 pourquoi et les 5 comment ont également été décrits comme une échelle. Vous descendez l’échelle en utilisant les 5 pourquoi, pour atteindre la cause profonde, puis vous remontez l’échelle en utilisant les 5 comment pour parvenir à une résolution du problème. L’équipe examine “pourquoi” le problème s’est produit et “comment” le résoudre pour qu’il ne se reproduise pas.

Comment mettre en place cette technique des 5 pourquoi et des 5 comment ?

1. Former l’équipe

L’exercice des 5 pourquoi et 5 comment doit être réalisé par une équipe inter fonctionnelle. Il ne doit pas être réalisé seul à votre bureau. L’équipe doit comprendre des représentants connaissant bien le processus en question ainsi que des membres de la qualité, de l’ingénierie des processus et des opérateurs de différentes équipes ou de l’étape suivante du processus. Chaque membre de l’équipe apportera son point de vue unique sur le problème et posera des questions importantes qui n’auraient peut-être pas été posées autrement.

2.Définir le problème

La première chose que toute équipe doit faire pendant une enquête sur les causes profondes est de définir clairement le problème. Développez un énoncé clair et concis du problème. L’équipe doit se concentrer sur le processus et non sur le ressenti personnel. L’équipe doit également déterminer la portée du problème à traiter. Si le champ d’application est trop étroit, l’exercice de résolution de problème pourrait aboutir à de petites améliorations alors que des améliorations plus importantes et plus larges sont nécessaires.

À l’inverse, une définition trop large du problème pourrait prolonger le temps nécessaire à sa résolution et générer des solutions qui pourraient ne pas correspondre à la culture de l’entreprise ou ne pas s’aligner sur la stratégie de l’entreprise et ne jamais être mises en œuvre. Lorsque vous prenez le temps de définir clairement le problème dès le départ, cela permet souvent d’en gagner et de faciliter la résolution du problème.

3.Demandez pourquoi

Ensuite, le chef d’équipe ou le facilitateur doit demander “Pourquoi” le problème s’est produit. Les réponses doivent s’appuyer sur des faits ou des données et non sur une réaction émotionnelle. Les réponses doivent également porter sur les erreurs de processus ou de systèmes.

Le facilitateur doit ensuite demander à l’équipe si les causes identifiées ont été corrigées, le mode de défaillance ou le problème peut-il encore se produire. Si la réponse est oui, passez à la deuxième “Pourquoi”, puis à la troisième, quatrième, cinquième et ainsi de suite jusqu’à ce que la réponse soit NON.

Remarque : il n’est pas toujours nécessaire de poser cinq fois la question “Pourquoi”. La cause profonde peut être identifiée au cours du troisième ou du quatrième “Pourquoi”. Il se peut également qu’il faille plus de cinq fois pour passer à travers les symptômes du problème et parvenir à la cause profonde. En outre, au troisième, quatrième ou cinquième “Pourquoi”, vous découvrirez probablement qu’une pratique systémique ou de gestion en est la cause.

4.Déterminer et mettre en œuvre des actions correctives

Une fois la ou les causes profondes déterminées, une liste d’actions correctives appropriées doit être élaborée pour traiter chaque cause profonde. La méthode des 5 Comment est une méthode utile pour trouver des solutions aux sources des problèmes et développer des actions pour les résoudre. L’animateur doit poser les 5 questions suivantes en rapport avec le problème en question.

Comment peut-on prévenir ou détecter cette cause ? Continuez à demander “Comment” jusqu’à ce que vous trouviez la solution qui résout la cause fondamentale.

Les actions doivent avoir un propriétaire et une date d’échéance. Des réunions régulières doivent être organisées pour informer l’équipe de l’état d’avancement des actions jusqu’à ce qu’elles soient toutes achevées. Une fois les actions recommandées terminées, leur efficacité doit être déterminée. Le processus peut être surveillé et mesuré à l’aide du contrôle statistique du processus, de l’inspection des pièces ou d’autres méthodes pour valider l’efficacité de toute amélioration.

5 exemples de "pourquoi"

5 pourquoi processus

Il existe différents formats utilisés pour documenter l’exercice des 5 pourquoi, certains plus détaillés que d’autres. Voici un exemple du processus de base des 5 pourquoi.

Énoncé du problème : Un opérateur est tombé et s’est blessé lors du démarrage de la première équipe.

1.Pourquoi ? Il y avait un déversement d’huile sur le sol dans le département d’usinage.

2.Pourquoi ? Un joint de la machine 3 s’est détérioré, a commencé à se fissurer et a laissé échapper de l’huile.

3.Pourquoi ? Le matériau du joint n’était pas robuste pour l’application.

4.Pourquoi ? Des joints moins coûteux ont été achetés auprès d’un nouveau fournisseur.

5.Pourquoi ? Le matériau des joints n’était pas spécifié dans les manuels d’entretien.


Il faut veiller à ce que les “pourquoi” suivent un chemin logique. Une méthode pour vérifier si la progression suit un chemin logique consiste à lire les causes dans l’ordre inverse. Lorsque vous lisez les causes ou les “Pourquoi” dans l’ordre inverse, ils doivent suivre une progression logique vers l’énoncé du problème ou le mode de défaillance. Pour reprendre l’exemple ci-dessus, la progression serait la suivante :

Les spécifications des matériaux des joints ne figurent pas dans le manuel d’entretien.


1.Résultat, des joints à bas prix ont été achetés auprès d’un nouveau fournisseur pour réduire les coûts.

2.Résultat, le matériau des joints n’était pas assez robuste pour l’application.

3.Résultat, un joint de la machine 3 s’est détérioré, s’est fissuré et a commencé à fuir.

4.Résultat, il y a eu un déversement d’huile sur le sol.

5.Résultat, un opérateur a glissé, est tombé et s’est blessé au cours de sa première journée de travail.

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Je m’appelle Pascale FORNONI

Dirigeante depuis plus de 15 ans ayant un degré élevé d’adaptabilité et de réactivité.

J’ai développé une expertise managériale pluridisciplinaire alliée à une qualité communicationnelle permettant la réussite des négociations.

Passionnée, ma motivation se porte essentiellement sur l’atteinte des objectifs et le bon développement des établissements en fédérant les collaborateurs vers des buts communs.

J’ai une vision stratégique solide, combinée à une attention constante des détails opérationnels dans le respect des orientations des décisionnaires et en toute confidentialité.