Comment surmonter la résistance au changement organisationnel

Résistance au changement

Le changement est un défi pour de nombreuses organisations, surtout lorsqu’il implique plusieurs personnes et, parfois, plusieurs sites. Et qu’elles veuillent mettre en œuvre de petits ou de grands changements, alors qu’elles décident du meilleur modèle de gestion du changement pour elles, il est facile de se perdre dans la structure et la conception du plan et d’oublier les personnes qu’il affecte.

Avant de mettre en œuvre toute initiative de changement, les organisations devraient prendre en compte l’aspect humain de celle-ci et, en particulier, la question de surmonter la résistance. Le changement peut faire peur, et il est naturel que les gens réagissent instinctivement d’une manière parfois contre-productive ou préjudiciable à l’objectif. Il est important que les dirigeants sachent à quoi s’attendre et comment aborder l’impact émotionnel du changement organisationnel.

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La courbe du changement

Courbe du changement

La façon la plus simple de commencer est de considérer la courbe du changement, qui illustre la façon dont le changement affecte les personnes et les organisations à un niveau émotionnel. Ce modèle est largement utilisé dans les entreprises et, bien qu’il existe différentes variantes, elles visent toutes à aider les organisations à comprendre les différentes étapes que traversent les individus lors de la mise en œuvre du changement.

Étape 1 – Choc ou déni

Il y a une perturbation du statu quo. Les gens peuvent être surpris par le changement ou ne pas penser que le changement est nécessaire. Certains peuvent également penser qu’il ne se produira tout simplement pas. Comme les employés sont préoccupés ou inquiets de ce qui se passe, leur productivité peut chuter. Les dirigeants doivent s’assurer que les employés ne sont pas dépassés, qu’ils peuvent voir la direction que prend l’entreprise et qu’ils reconnaissent les avantages qu’ils en tireront personnellement.

Étape 2 – Colère ou peur

À ce stade, les gens comprennent ce qu’est le changement ou qu’il est en train de se produire, même s’ils ne le souhaitent pas. Les employés peuvent être contrariés par la mise en œuvre du changement ou avoir peur de ce qu’il pourrait signifier à l’avenir. C’est bien connu, en général les gens n’aiment pas le changement à cause de l’incertitude. C’est un moment risqué pour l’organisation, car les gens pourraient se mettre en colère ou s’opposer activement au changement. La productivité pourrait encore baisser. Les dirigeants doivent donc rester vigilants et réfléchis lorsqu’ils gèrent les employés pendant cette période difficile.

Pour faciliter cette transition, il est essentiel que les responsables écoutent vraiment les objections des employés et en tiennent compte. Leurs commentaires peuvent mettre en évidence des problèmes qui ont été initialement négligés par la direction, et la direction doit saisir cette occasion pour obtenir un retour constructif qui peut être utilisé pour minimiser les perturbations et augmenter l’engagement des employés.

Étape 3 – Acceptation

Les employés acceptent le fait qu’un changement se produit et veulent explorer les possibilités qu’il offre. Les gens peuvent ne pas être d’accord avec l’initiative de changement, mais ils se rendent compte qu’elle ne disparaîtra pas et ils s’adaptent. À ce stade, la productivité peut augmenter. Les gens ont également tendance à devenir plus optimistes et moins craintifs. Avec de l’aide, du soutien et autant de formation que possible, les employés accepteront mieux le changement et commenceront même à penser qu’il est nécessaire.

Étape 4 – Engagement

Les employés ont fini par accepter ou même embrasser le changement, apprenant à intégrer de façon permanente les changements dans leur travail. À ce stade, la productivité devrait être meilleure qu’avant le changement. Même s’il reste encore du chemin à parcourir, c’est le moment de s’assurer que les gens sont heureux et à l’aise avec la nouvelle norme.

En tenant compte de la façon dont les gens réagissent au changement et en planifiant leurs besoins émotionnels à l’avance, les organisations peuvent prévoir et traiter avec succès les questions délicates et difficiles en temps voulu. Qu’ils soient déjà à bord ou qu’ils résistent encore au changement, les employés ont besoin que leurs dirigeants les soutiennent, les éduquent et les guident tels de vrais leaders vers le nouveau statu quo d’une manière respectueuse et compréhensive.

Surmonter la résistance

Avant d’essayer d’implanter un ou plusieurs changement(s), les dirigeants doivent reconnaître que la résistance est normale, surtout lorsque les gens ne comprennent pas le changement, ne font pas confiance au leadership ou ne croient pas que la nouvelle initiative est nécessaire. Dans certains cas, les employés peuvent penser qu’un changement différent est nécessaire ou ils sont devenus cyniques après quelques projets de changement qui ont échoué. Ils peuvent penser qu’il ne s’agit que d’une autre initiative à la mode qui s’éteindra bien assez tôt. Certaines personnes peuvent également avoir une faible tolérance au changement en général.

La première chose à retenir est qu’une culture de soutien sur le lieu de travail, une communication claire et inclusive et des boucles de rétroaction fiables dans le cadre de l’organisation peuvent être d’un grand secours pour toute initiative de gestion du changement. Les experts le savent aussi, c’est pourquoi les approches recommandées pour gérer la résistance soulignent toujours l’importance de la communication et de l’implication des employés.

Six approches du changement

Kotter et Schlesinger ont proposé six approches du changement pour gérer la résistance envers ce dernier :

1. Éducation et communication

Avant tout, les employés doivent comprendre les raisons de l’initiative de changement. Il est important que les gens voient la logique des dirigeants et entendent le raisonnement, même s’ils ne sont pas d’accord. Et cela doit être fait avant de prendre des mesures en faveur du changement. Pour aider les employés à vraiment les comprendre, les dirigeants doivent utiliser une série de techniques et de réunions multiples pour faire passer le message. Cela est particulièrement vrai s’ils savent qu’il y a un manque de connaissances sur le sujet ou que des informations inexactes circulent.

2. Participation et implication

Lors de la constitution d’une équipe de gestion du changement, il est important de recueillir la contribution de tous les niveaux et services de l’organisation. Faire participer les gens au processus, les aides à s’engager dans le changement (ou du moins à le tolérer) de manière positive. Si les gens ont la possibilité de proposer des idées, de discuter des idées des autres ou de participer au processus, ils s’investiront davantage dans le changement et le comprendront mieux.

Lorsqu’il est clair que certaines personnes sont plus susceptibles de résister au changement, les dirigeants doivent s’assurer de les inclure dans la conception du plan. Elles s’approprieront alors le plan et se sentiront plus impliquées, ce qui conduira à un engagement, qui vaut bien plus qu’une conformité docile. Cette approche est particulièrement utile lorsque les dirigeants ne disposent pas encore de toutes les informations nécessaires pour planifier le changement et lorsqu’il y a une chance que les employés aient le pouvoir de résister.

3. Facilitation et soutien

Les dirigeants doivent consacrer un peu plus de temps à la facilitation et au soutien lorsque les employés résistent à cause de la peur et de l’anxiété. La formation seule ne suffit pas. Les responsables doivent envisager des groupes de discussion guidés pour aider les gens à parler de leurs inquiétudes ou même à exprimer leurs frustrations. Dans les situations anxiogènes, la courbe du changement peut aider les dirigeants à comprendre quel type de soutien est nécessaire à chaque étape.

4. Négociation et accord

Lorsque des individus ou des groupes attachent de l’importance à la logique et à la stabilité et pensent que le changement leur nuira, les dirigeants doivent adopter une approche juste, logique et cohérente. Les employés doivent voir clairement que le changement – qu’ils l’approuvent ou non – est introduit et mis en œuvre d’une manière logique. Par exemple, si une action doit être effectuée, le leadership doit en communiquer les raisons et les résultats attendus. Ainsi, les employés comprendront pourquoi certains choix sont faits et apporteront la stabilité dont ils ont tant besoin.

5. Manipulation et cooptation

Afin d’encourager les personnes réfractaires au changement à ajuster leur position, l’information doit être utilisée de manière sélective. Les dirigeants doivent déterminer quels employés sont satisfaits de la perspective du changement et les désigner comme “agents du changement”. Leur mission sera de vendre le changement aux autres membres de l’organisation, les dirigeants doivent donc choisir leurs agents avec soin. Pour les employés individuels ou les chefs de groupe respectés, cela peut signifier les inclure dans l’équipe de gestion du changement.

Cette approche peut poser un certain dilemme éthique, mais c’est souvent la seule option qui reste lorsque toutes les autres ont échoué. Si elle est mal appliquée, et que les gens se rendent compte qu’ils sont manipulés, elle peut intensifier la résistance et entraîner d’autres problèmes.

6. La coercition explicite et implicite

Si les gens ne sont absolument pas disposés à accepter le changement et à y participer, les dirigeants peuvent envisager de communiquer les conséquences négatives potentielles du maintien du statu quo. Cette approche ne doit être utilisée qu’en dernier recours, si tout le reste échoue.

L’analyse du champ de forces de Lewin

Il n’est pas facile de vaincre la résistance. Outre le perfectionnement des compétences générales et l’apprentissage de la courbe du changement et des différentes approches du changement, certaines organisations pourraient trouver utile d’envisager l’analyse du champ de forces de Lewin pour déterminer ce qui rend leur statu quo stable. Cela les aiderait à déterminer comment le déstabiliser, introduire la nouvelle initiative et surmonter la résistance des employés.

Selon Lewin, la culture organisationnelle est un équilibre entre deux forces : l’une favorable au changement et l’autre qui s’y oppose. Les organisations qui espèrent introduire un changement doivent savoir exactement quelles sont les forces en présence sur leur lieu de travail – il s’agit des valeurs, des attitudes et des expériences des individus et des groupes. Si les dirigeants ont la conscience et l’intelligence émotionnelle requises, ils seront en mesure d’utiliser leur connaissance des forces existantes dans leur organisation pour modifier l’équilibre en réduisant les forces qui résistent ou en ajoutant des forces favorables.

En général, l’idée est de dresser la liste des forces présentes dans le statu quo, puis d’évaluer leur importance et leur urgence en leur attribuant une valeur numérique. La valeur cumulée des forces présentes de part et d’autre du statu quo peut aider les dirigeants à déterminer quelles forces sont les plus fortes et si le changement est viable à ce moment-là.

La critique courante de cette méthode porte sur la subjectivité des notes numériques attribuées aux forces en présence. L’utilité de cette analyse dépend de l’organisation, mais elle peut être un outil utile pour les entreprises qui valorisent la conscience de soi et les compétences non techniques qui leur permettent de savoir exactement où en sont leurs employés sur le plan émotionnel et culturel.

Les Hommes et le changement

Il est important de se rappeler qu’obtenir l’adhésion ou l’acceptation d’une initiative de changement n’est pas la fin de l’initiative. Les employés doivent encore acquérir les nouvelles habitudes requises dans le nouvel environnement modifié, et l’apprentissage de nouvelles habitudes peut s’avérer délicat, de sorte qu’un soutien organisationnel sera nécessaire.

Par exemple, une nouvelle initiative de sécurité peut être acceptée par les employés, mais si un changement de comportement est nécessaire, les dirigeants doivent se rappeler que le développement de nouvelles habitudes prend du temps, des efforts conscients et des encouragements. L’existence d’une culture forte, avec un excellent cadre de communication et des boucles de rétroaction fiables, est la base sur laquelle un changement réussi peut se produire et de nouvelles habitudes peuvent être développées.

Le changement n’est jamais facile. Et quel que soit le problème auquel l’entreprise est confrontée – sécurité, formation, structure ou communication – la prise en compte de l’aspect humain du changement est un élément essentiel (et parfois le plus imprévisible) de tout plan de gestion. Les organisations doivent toujours garder à l’esprit que ce sont les personnes qui vont mettre en œuvre et vivre le changement.

Qui suis-je ?

Je m’appelle Pascale FORNONI

Dirigeante depuis plus de 15 ans ayant un degré élevé d’adaptabilité et de réactivité.

J’ai développé une expertise managériale pluridisciplinaire alliée à une qualité communicationnelle permettant la réussite des négociations.

Passionnée, ma motivation se porte essentiellement sur l’atteinte des objectifs et le bon développement des établissements en fédérant les collaborateurs vers des buts communs.

J’ai une vision stratégique solide, combinée à une attention constante des détails opérationnels dans le respect des orientations des décisionnaires et en toute confidentialité.